"Es importante que los trabajadores entiendan que su éxito está absolutamente ligado al de la empresa"

Donostia. En primer lugar, le pediría una reflexión sobre el término competitividad, una palabra que muchos trabajadores, y más en los tiempos actuales de crisis, asocian directamente con una rebaja de sus salarios.

Competitividad es un término que ha estado ahí por mucho tiempo pero no hemos convergido a la hora de entender qué es. El problema por resolver es cómo das más prosperidad a tu región, cómo creas niveles de vida más altos para tu gente. La competitividad no es una cuestión de bajos costes, porque esto no te está haciendo más próspero... puede que sea necesario bajar costes, pero hablamos de una dimensión distinta. Entonces, la forma en la que nosotros vemos la competitividad es: ¿cuáles son las condiciones que tienen que ser emplazadas en tu región para alcanzar un nivel de bienestar mayor? Infraestructuras, escuelas, las formas en las que las empresas están organizadas, la forma en la que cooperan entre ellas, la forma en la que participa el Gobierno... Los costes salariales son solo una parte de todo eso.

¿Pero cómo de grande es esa parte?

El coste tiene que estar aliado con lo que ofreces y las perspectivas de la empresa. Mira el ejemplo de Euskadi; ves que los proveedores están en cabeza, las infraestructuras son buenas y la gente está en un alto nivel de vida. Luego pienso: dame el coste, dame el salario que tienes que pagar por tus empleados, lo que tienes que pagar por tu tierra, y aun así ves que es un buen negocio. Entonces, el coste no tiene una naturaleza absoluta, sino que es relativo respecto a todas estas cosas y qué hacer con ellas. El problema que veo aquí, es que vuestras empresas son pequeñas o no lo suficientemente sofisticadas para competir con Alemania o EEUU. Lo de reducir costes es una solución provisional; realmente no soluciona el problema de la competitividad.

La colaboración, por tanto, se presenta como algo fundamental para abordar con garantías nuevos mercados en el exterior, en nuestro caso.

Sí, probablemente en esos casos es aún más crucial que colaboren, porque las pymes muchas veces no pueden hacer cosas por sí solas. Está claro que esta es una de las cosas en las que es distinta en España y en el País Vasco, y que está muy ligada a los desafíos de la productividad en la estrategia de las empresas en mercados exteriores.

¿Cuáles son los grandes retos de la competitividad para Europa?

Es una pregunta complicada porque los retos de la competitividad están siempre relacionados con casos específicos. He tratado de entender qué cosas ha dejado de hacer Finlandia, qué cosas hace la Unión Europea y qué tienen que desarrollar los españoles en adelante. No soy un experto en España y el País Vasco, pero resulta obvio que el contexto macroecronómico está lleno de desafíos y que necesitamos movernos para hallar soluciones. Podéis actuar en la microeconomía, en el ámbito de regulaciones de los mercados, infraestructuras, educación, políticas de innovación... pero veo más importancia en lo que hagan los movimientos nacionales. Y creo que en Europa veremos algunos países que son muy exitosos en esto, y otros que no. Los desafíos son distintos de nación a nación, pero hay cosas que tienen que ser hechas por las regiones, que son las que concurren con las compañías.

¿Qué me diría del País Vasco y su apuesta por la política de clústers iniciada en los 90?

No todo lo hacéis bien en el País Vasco, pero hacéis cosas bien. La idea es usar estas estructuras para desarrollar estrategias y consecuencia de ello es que Jon Azua (vicelehendakari para asuntos económicos en la época de Ardanza), en su ponencia, dice que es necesario centrarse en una estrategia de competitividad en una dirección clara. Esa es una de las cosas que el País Vasco tiene y otra regiones no; el que hay una gran consciencia de qué es importante para vosotros. Hay mucho que aprender de vuestro caso particular.

¿Ve extendida en los gobiernos regionales y nacionales de Europa esa mentalidad de especialización?

Cada vez más gobiernos están trabajando por ello, y también se dice que hay que trabajar por la innovación y que hay que combinar fortalezas con cambios estructurales. No cambios estructurales en los que todo el mundo diga adiós a lo que ha hecho hasta ahora, sino en el sentido de qué te queda cerca para que puedas desarrollar. La clave está en el detalle, y esto pone la responsabilidad sobre las regiones. La pregunta es: ¿son capaces las regiones de tomar las decisiones correctas? Unas sí y otras no. Y tenemos que vivir con los resultados de estas decisiones.

¿Y no hay riesgo de que se puedan crear grandes diferencias, oasis, porque unas acierten y otras no?

Este es uno de los grandes desafíos. Lo cierto es que estamos ayudando solo al pobre, y básicamente les estamos dando el dinero para que lo compensen, no les estamos haciendo más competitivos. La competitividad no puede ser decretada desde Madrid o desde Bruselas, viene de la región. También es verdad que algunas regiones no tienen oficios, y tenemos que aprender cómo desarrollar alternativas. Tenemos que poner nuestro foco en qué podemos hacer en esas pequeñas estrategias de especialización, ayudar a las regiones para que tomen mejores decisiones.

La conferencia del TCI Network incide en la necesidad de hallar un modelo de desarrollo sostenible. ¿Estamos ante una nueva transición industrial en Europa? ¿Cuánto durará y quiénes serán los actores principales en el nuevo modelo?

Creo que estamos ante una de las grandes transiciones de los mercados que muchas regiones han visto. Es importante reseñar que esto significa oportunidades para tipos específicos de energías eléctricas renovables que puedan enfocar sus productos de una manera distinta. Esto significa transformar el modo en el que guardamos el producto, en el que trabajamos, transportamos... En mi país, Alemania, tenemos el ejemplo de la energía eólica. El Gobierno está haciendo una gran apuesta por ahí, en vez de la tradicional nuclear. Hace unos años la industria alemana no estaba contenta con la producción de energía, y luego la gente en Alemania pensó que aquello era una gran oportunidad para innovar. Si lo hacemos bien, no es fácil, pero si lo hacemos tendremos una ventaja enorme en los próximos 20 años. Hemos reorganizado e investigado tecnologías y productos diferentes para ello y hay que aprovechar esa ventaja.

Pero siempre habrá el riesgo de dormirse en los laureles...

Absolutamente. Tienes que tener una elección clara, pero luego hay que pensar cuáles son los pasos a dar. Las cosas cambian... En la región vasca creo que estáis mirando a ambas oportunidades, mirando al sector energético y pensando en qué podéis hacer, pero también trabajando con muchas de las actividades ya existentes, viendo qué les puede faltar o con qué se pueden tomar ventajas.

¿Qué papel tienen los trabajadores en todo esto?

Son absolutamente centrales. Es importante que los trabajadores entiendan que su éxito está absolutamente ligado al éxito que tenga la compañía. El tipo de relación entre los dueños de la empresa y los trabajadores, eso es absolutamente una negociación, pero el modo democrático es ver cómo podemos tener éxito juntos. Es una de las cosas que aprendí en Suecia, donde estuve viviendo unos años. Los sindicatos suecos son muy protectores con sus miembros, son muy fuertes, pero entienden que también para ellos el tener una producción alta y una innovación es crucial. Entienden que sin ello, no hay trabajos. Ellos negocian con las empresas, pero están absolutamente a bordo para ver qué pueden hacer para organizar mejor el trabajo, mejorar la formación de los trabajadores... Creo que España, tradicionalmente, es distinto. Aquí se cree que proteger al trabajador está en contra de proteger al empleador, al mercado.